miércoles , 22 mayo 2019
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Eficiencia y efectividad con foco en la rentabilidad

Como enunciara Peter Drucker, “la frontera más grande que todavía se puede desarrollar para lograr una ventaja competitiva es la de la interdependencia entre la empresa y sus proveedores”.

Para que una empresa crezca, potencie su rentabilidad y agregue valor a sus accionistas y clientes, es imperativo que logre sostenidamente mayor eficiencia y efectividad en sus cadenas de suministro y responda en forma ágil y sólida a los crecientes y cambiantes desafíos de competitividad.

En esta nota se exploran los motivos de tal situación y se proponen maneras de abordar un cambio transformacional acorde.

Los porqué

Existen diversos motivos de la falta de competitividad de las cadenas de suministro. Entre otros:

  • La dirección de la empresa no es consciente de la oportunidad; sencillamente “no la ven”.
  • Están conformes con los resultados. ¿Para qué cambiar si vamos razonablemente bien?
  • No se considera prioritario un cambio frente a otras oportunidades y hasta válidas urgencias del momento.
  • Tienen dudas, temores con respecto a afrontar el cambio y sus riesgos asociados, incluidos los de reformular la relación y los servicios con proveedores, contratistas y clientes finales.
  • Desconocen detalles clave de cómo funciona su competencia, su mercado y sus clientes.
  • Los gastos e inversiones que maneja el área no son significativos y/o la función no es considerada esencial para el funcionamiento y/o los resultados de la empresa.
  • Asimismo, inciden factores intrínsecos del área de abastecimiento y logística:
  1. Estas áreas pueden funcionar como silos; no hay buen trabajo mancomunado con las demás áreas de la organización.
  2. No vibran al ritmo del negocio; no están alineadas con las necesidades y objetivos empresarios.
  3. Están a cargo de responsables que no desean o no son capaces de plantear y llevar adelante un proyecto transformacional. No cuentan con los recursos necesarios en tiempo y forma.
  4. Los equipos de trabajo no están motivados ni debidamente preparados para afrontar nuevos desafíos.
  5. Los requerimientos de servicio son vistos como problemas a resolver (muchas veces en forma rápida o urgente) en lugar de tratarlos como oportunidades para agregar valor.

Hacia un cambio transformacional  

Toda reducción de costos, otras economías y mejoras monetizables o no en la gestión de las cadenas de suministros impactan directamente en la línea de resultados, y muchas veces se pueden materializar más rápidamente que accionando otras iniciativas de mejora.

Según el perfil de empresa, el incremento en la rentabilidad puede superar varias veces el obtenido vía incremento de los ingresos u otras acciones.

Invertir en la optimización de las cadenas de suministro, mejorar sus procesos, profesionalizar equipos, aplicar mejores prácticas, etc. generalmente da como resultado un alto retorno tangible y también beneficios intangibles o, en ocasiones, difícilmente medibles pero que sin duda agregan valor sustancial a la empresa (ej.: reducir tiempos de gestión, llegar antes que la competencia con mejores productos y servicios, lograr mayor satisfacción de los clientes a menor costo, optimizar la logística reversa, disminuir litigios y conflictos, etc.).

Para lograr resultados es clave, entre otros:

Organización, equipos y tecnología:

– Revisar aspectos organizacionales, desarrollar equipos, procurar la excelencia y el mejor trabajo interdisciplinario.

– Contar con un sistema de información que facilite la toma de decisiones, buenas herramientas para manejar la interfaz con proveedores, contratistas y clientes finales.

Procesos:

– Repensar la relación con clientes, realizar un profundo análisis de la competencia, del mercado de los materiales y servicios comprados y vendidos.

 – Realizar un adecuado planeamiento de las ventas y las operaciones, con visibilidad, granularidad y anticipación acordes.

– Disponer de tiempo suficiente para una buena gestión estratégica de los suministros, con claras y completas especificaciones de bienes y servicios, requerimientos de clientes y varias alternativas de provisión para fomentar la competencia.

– Implementar procesos de compra y contratación más efectivos y eficientes, desarrollar alianzas estratégicas y negociaciones más efectivas.

– Revisar continuamente el detalle del gasto y demás costos, las especificaciones y cantidades a adquirir.

– Optimizar el capital de trabajo, los inventarios, el transporte, el almacenamiento y la distribución.

– Integrar las cadenas de suministro.

– Manejar óptimamente la relación y calificación de proveedores, contratistas y clientes finales.

– Maximizar los beneficios del volumen incremental asociado con proyectos de capital.

– Establecer efectivos controles en línea de los procesos involucrados, monitorear el impacto de los cambios, analizar y accionar desvíos.

Paso a paso

Todo cambio en una organización pasa por su gente, empezando por su dirección, que debe ejercer un efectivo liderazgo, convencida de los beneficios, los riesgos y el esfuerzo involucrado para lograrlo.

Es ideal que el cambio se materialice por plena convicción más que por necesidad o imposición; esto es lo que a veces sucede en grandes empresas y corporaciones que impulsan cambios desde sus casas matrices sin contar con el debido compromiso local y así ponen en riesgo sus resultados y su sostenibilidad.

Suele ser más conveniente ejecutar la transformación por evolución más que por revolución o transformación radical, es mejor ir paso a paso, sin intentar saltear los niveles de madurez para alcanzar lo antes posible y sólidamente el próximo nivel.

Entender el punto de partida con un claro y completo diagnóstico, definir un sólido plan, sus objetivos, disponer de los recursos apropiados, revisar y ajustar el plan son algunas de las tareas de base para capturar los beneficios esperados.

Cabe recordar que el proceso de cambio se realiza con el negocio en marcha y se debe ejecutar sin efectos disruptivos, garantizando la continuidad de las operaciones.

Ahora bien, emprender un cambio transformacional es relativamente sencillo, lo realmente complicado es hacerlo bien, que resulte exitoso y sostenible en el tiempo.

Varias empresas han logrado en corto plazo grandes éxitos en este campo (John Deere, Intel, AGCO, Starbucks, Amazon entre las más conocidas) pero muchas fracasaron en el intento, lo hicieron cuando ya era tarde o ni siquiera emprendieron el camino, soslayaron acciones transformacionales como las arriba citadas

En el contexto actual, los cambios son inevitables, imprescindibles y permanentes. Parafraseando a Jack Welch (ex CEO de GE), “cambia antes que te fuercen a hacerlo” (o sea tarde).

 

Por Claudio Norberto López para Revista Énfasis